来源/36氪未来消费
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采访/姚兰 杨轩
撰文/姚兰
快时尚在中国有一个奇妙的开头。人们看到的是2006年西班牙品牌ZARA正式进入中国,却忽略了在广东一隅,那一年也诞生了它日后的强劲对手。
2017年之前,ZARA、H&M、GAP等国际快时尚品牌度过了黄金十年,它们以动辄上千平的面积在一二线城市的各大商场占据黄金铺位,扮演“客流拉动机”的重要角色。如今在中国,它们不仅在线下被Lululemon们取代,也在面对新兴电商渠道时显得迟缓。
国货品牌中有许多弯道超车的玩家。去年6·18,天猫女装销量榜单上,冠军不再是此前长期霸榜的优衣库,而是前年就已位居第二名的本土快时尚品牌URBAN REVIVO(以下简称UR),ZARA则始终排在UR后面,一路跌出了前十。
UR仿佛一夜之间跃入大众视野。事实上,它已在线下默默生长了十余年,且低调完成了五轮融资,年销售规模已突破60亿元。
在这场“快战争”中,UR显示出了它“慢”的一面。被称为“ZARA的中国学徒”,UR自诞生起便采取“高举高打”的做法,开出“奢华大店”,但在2015年放开加盟前,UR的门店数量并不多,创始人李明光(Leo)选择把融资砸在买手和设计师团队的搭建、供应链建设、数字化系统上,这拉长了它的盈利时间表。
十年蛰伏期过去,2017年,UR依靠约200家门店实现了接近30亿元的销售额,首次实现盈利。要知道服装是一个高毛利的行业,想赚快钱并不难。
李明光视衣服为精神产品,他说快时尚服装行业的精髓是“时尚”,而不是“快”。“中国的服装企业一般只有20年左右的辉煌期。好卖,却不时尚,这是很多品牌没落的原因。”
“时尚”在李明光眼中是感性的、个体化的。就像他在UR的门店里播放自己钟爱的另类音乐一样,他主张设计师和买手要经常看画展、听音乐会、看歌剧,去旅游,去住好的酒店,“这些都是在提高审美”。如今UR在全球拥有约400家门店,设计师开发团队有超过500名成员,而在全世界拥有1900多家门店的ZARA,设计师也不过600人。
黑蚁资本创始合伙人何愚至今记得他和李明光的第一次见面。“第一感觉是人在发光,一身白衣,干净清爽,跟他们的门店气质十分相符。”何愚称李明光是“意义导向型”的创始人,在做大公司、获得利润之外有更高追求。
如何始终保持“时尚”?如何带领公司从十亿规模向百亿规模迈进?以下为36氪未来消费与UR创始人李明光的对话:
UR创始人李明光
“大店”的突围
36氪未来消费:“UR”这个品牌名字是怎么来的?
李明光:我会买很多外国音乐碟片,有些碟片的封面设计真的很有感觉。看到漂亮的Logo,我就在想,自己将来做品牌了,如何把它利用起来。UR的名字灵感来源于一张在新世纪初发行的音乐碟片,希望能传递出可跨越时代的创意美学理念,和一种国际化视野。
36氪未来消费:UR其实是你的第五次创业实践,从一开始,你就清楚地知道如何做“品牌”吗?
李明光:应该说,我从中学时期就一直喜欢“美”,也在追求“美”,但对“做品牌”这件事并不是一开始就懂的。
1998年,我第一次创业, 准备了5万块钱,在广州白云区的一条巷子开了家外贸服装店,铺面有30平方,月租2000块钱。一年后,我去了广州高端商圈——好世界广场开店,每月租金4万,生意确实更好了。但是它很难快速发展,或者说很难复制,因为我做的是杂牌零售,不是品牌。
36氪未来消费:你的品牌之路,看起来是从2000年代理男装品牌VJC开始,而且还将这家店开在了最时尚的上海,这是一个大跨步,你很有勇气。
李明光:但表现不如人意。这家店基本上每个月都是亏钱的,仅一年就把我过去两年积攒的钱都花得差不多了,把它关了是肯定的。要说这一年有什么体会,就是让我对怎样做价格定位、做消费者沟通,有了更深的了解。最重要的是,坚定了自创品牌的决心。
36氪未来消费:你是怎么决定做一个“快时尚”品牌的?
李明光:2003年,我看到了国内关于ZARA的媒体报道,然后也去日本看到了ZARA的实体店,很快意识到“快时尚”是当时中国服装红海里面的蓝海。我打电话问ZARA能不能加盟,他们说没有加盟。我觉得这个不是什么高科技(笑),做起来没有那么难吧?
到了2006年,我们正式创立UR品牌,ZARA也是在这一年进入中国市场。UR首店开在广州正佳广场,当时一个铺位100多平方,我跟商场说你把8个铺位全打通,我要打造一个有全新商业模式的品牌。其实那时期的正佳广场发展得没有那么好,能够被我这样的个体户一起拿掉,他们也觉得挺开心的。
开店三个月后,UR的销售表现就很好。而我之前还有一个牛仔裤品牌BC jeans,也在正佳广场开了一家店,门店面积100平方,每月租金十几万,但销售额也是十几万,所以销售额一直没什么增长。最后,我决定关掉开设了七八家店的牛仔裤品牌。
36氪未来消费:UR开出全国首店的第二年,另一个快时尚巨头H&M来了。ZARA首店开在上海南京西路,H&M首店则选址上海淮海中路,你们同时瞄准了一二线城市。在点位选择上,这些海外巨头有着优先选择权,UR靠什么和它们正面竞争?
李明光:那时候,在广州正佳广场,除了百货巨头友谊商店以外,UR是单体服装店中面积最大的品牌。开出来后,我明显感觉到消费者觉得我们是一个“大品牌”,会产生信任感。通过店铺大小、装修材料、灯光、播放的音乐等维度,消费者就能判断出这是什么档位的品牌。
UR门店,品牌供图
很长一段时间以来,很少有本土服装品牌敢开出超过200平方的门店。当时研究这套商业模式,我们就知道门店要够大,门店风格就是“奢华”。以前UR没怎么做营销投入,店铺本身就是广告。品牌是一种信仰,我们的店铺希望打造得像“教堂”一样,店里还增加了很多艺术装置,在这种氛围下,消费者会对品牌有仰慕的感觉。
36氪未来消费:听说你很喜欢听音乐。会在店里播放你喜欢的音乐吗?
李明光:会,我想让消费者听到另类或者说从来没听到的歌。我很喜欢现代乐器与民族元素结合的House和Lounge曲风,其中最喜欢Buddha-bar的音乐。Buddha-bar位于巴黎,是酒馆,也是餐厅。店里有尊巨大的佛像,播放的音乐包含了中东元素、日本的三弦以及中国的传统音乐等等,曲风多样,非常特别。喜欢听音乐,也是追求“美”的表现。
又“好卖”又“时尚”
36氪未来消费:从ZARA身上,UR学到了什么?
李明光:以前,服装企业经常参加一些培训课程,我也参加,但发现并没有学到我想学的东西,后来就不参加了。学习它,我们的渠道更多是媒体报道。
你会发现“快时尚”,在中国没有什么总结性的东西可供你学习,只能靠自己去摸索,学习完不对再转回来。以前我们看到那些报道,写ZARA门店一个月换一次货,我们就跟着换一次,后来发现不对,人家换一次不是全部换,是部分换,其中潮流款可能每周上新一次。简单讲,传统服装品牌是“款少量多”,ZARA做到了“款多量少”的突破。
2006年、2007年,提起ZARA,好多人都不知道是什么牌子,UR相当于是这种商业模式在中国的验证者,同时也是受益者。我们现在已经沉淀出自己的“快时尚商业模式”。
36氪未来消费:你认为“快时尚商业模式”的精髓是什么?
李明光:顾名思义,又快又时尚,其中“时尚”是核心要素。
UR女装,品牌供图
36氪未来消费:为什么“快”不是核心要素呢?
李明光:中国服装行业的供应链已经非常成熟了,其他一些行业也是如此。如果只比拼这一方面的“快”,UR是领先的。但这远远不够,我们要成为的是“时尚品牌”。服装行业的本质是时尚,创意美学能力不单是UR的核心竞争力,我认为也是服装行业的核心竞争力。
在时尚行业,尤其是奢侈品品牌,一般有两个职位是平行的,一个是CEO,一个是创意总监。而且在很多时候,创意总监是更具起决定作用的角色。奢侈品品牌增长不行了,往往会换创意总监,CEO很少换,因为品牌本身毕竟经历了很长的时间周期,这说明组织建设通常不会出现问题,更多是创意不行了。中国的服装企业一般只有20年左右的辉煌期,之后就往下走,因为不再时尚了。
36氪未来消费:你的角色是什么?
李明光:你可以理解我是创意总监的角色偏多一些。早期我会跟到每个款的细节,现在更多是把控整体的方向不会跑偏,比如够不够国际化、会不会过于年轻、会不会过于老等等。
36氪未来消费:从产品角度看,UR和ZARA有何不同?
李明光:跟ZARA比,UR没有做到最国际化,但正是因为这个差异化,才让我们在中国做得很好。在版型、尺码、颜色、设计细节等方面,UR都更本土化。而ZARA是欧洲的风格,很多衣服都要很高的身材才能驾驭得了,整体偏成熟一点点。
36氪未来消费:今天市场上同时流行的时尚风格多达数十种,很难说哪种风格占据了市场主导地位,你的团队如何把握最新流行趋势?
李明光:这其实取决于每个人的时尚潜质,因为时尚是一个感性、个性的东西,它不能够标准化,不能够复制。但是它有一种学习方法,就是说你作为设计师和买手,不仅要关注行业资讯,还要经常看画展、音乐会、歌剧,多去旅游,住一些好的酒店,这些都是在提高自身的品味。
招设计师和买手,我还关心TA愿不愿意为了这个事情投入足够的时间,也就是“疯爱时尚”。往往有潜质的人,都会“疯爱”。打扮和妆容是判断“疯爱”的第一要素。其次,我会问一些专业问题。
36氪未来消费:除了个人层面的潜质、“疯爱”之外,有没有一套机制也在保证UR始终时尚?
李明光:我们跟传统服装品牌最不一样的地方在于,由买手而非设计师主导产品设计。设计师帮助买手实现产品的落地,设计师可以自由发挥,但是买手要把控好,要让产品同时具备两个维度——既有引领性的时尚度,也要好卖,实现美学和商业的最佳平衡。
UR设计师的数字思维可能会更强一点,清楚了解每个款为什么好卖或不好卖,有助于TA设计下一个款时方向更为明确。不过,我们绝不会压制TA的创造力,并不是完全的销售最大化。我不希望UR的产品好卖,但是不时尚。好卖,却不时尚,这是很多中国品牌没落的原因。
UR女装和男装,品牌供图
36氪未来消费:谈到“好卖”,UR对“爆款”的定义是什么?
李明光:达到一定的销量,且毛利在我们设定的标准里面,这才是爆款。如果说不赚钱但能卖1万件,那肯定不算爆款。
36氪未来消费:最早期供应链是什么情况?
李明光:最开始我们一次生产30件,很多供应商都不愿意合作,这就倒逼我们在2007年自建工厂。慢慢的,出于一些原因,车间工人跟他老婆或几个老乡在外面开了一家10人、20人的工厂,然后问我要货做。随着UR体量的增加,这些工厂的规模也在扩大,UR始终是它们的核心客户。你可以理解为这些工厂是我们孵化的,逐渐在UR周边形成了一个供应链小集群,专为UR服务。发展到现在,大一点的供应商也找我们了。
36氪未来消费:“快时尚”最被人诟病的是品质问题,你如何评价早期UR的产品质量?
李明光:我们一直认为,“品质”是驱动消费者持续购买快时尚品牌的重要因素。早期的很多供应商,追求利润最大化,根本不考虑品质,而且各家版型都不一样,这样还怎么谈打造品牌呢?所以,后来我们自建工厂和研发中心。目前,产品的潮流度、品质每年都在快速提升,供应链速度也处于行业领先水平,从设计到店铺上架,UR最快可以做到6天。
走出国门接受挑战
36氪未来消费:以ZARA为代表的国际快时尚巨头在中国已经没有那么风光了,你认为导致这一境况出现的原因有哪些?
李明光:我很佩服ZARA,它代表的“快时尚”深刻影响了中国服装行业。快时尚最火的那几年,是中国服装最难的时候,因为80后消费者突然看到一个时尚度很高、价格也不算贵的国际品牌进来,就会多了一个选择。接受完审美教育,消费者逐渐变得理性,不仅要求时尚度更高,而且质量也要更好,只是更新快了没用。本土品牌也在成长,它们成了90后、95后的又一选择。
过去一段时间,ZARA做了很大的转型调整,比如在欧洲关了很多店,不少线下店往线上走;同时拉高品质感,以应对一些低端品牌的竞争。这些动作使得它去年的销售和利润还是非常不错的。在中国表现不佳,主要有两点原因,一是产品不够本地化,很难往三四线走,也就无法规模化发展;二是主要的产业链在欧洲,因此很难快速把最新的产品供应到中国来。我坚信,如果今年起它能够打通供应链,并在产品层面做出大的突破,在中国的发展仍旧值得期待。
36氪未来消费:除质量之外,同质化严重也是快时尚品牌面临的问题。
李明光:就像Gucci和LV,同属重奢领域,做的是和美学相关的产品,它是非标品类。同样一条连衣裙,每个品牌设计出来的款式都绝对不一样,因为有各家的DNA在里面。
36氪未来消费:但是优衣库在中国活得不错。
李明光:优衣库做品质取胜的基本款,客群比较宽。现在中国的Shopping Mall,优衣库和UR算是他们比较喜欢的两个服装主力品牌,一个主打基本款,一个主打时尚款,能吸引来不同的客群。优衣库现在用科技感强化自己的品质定位,我们专注打的是潮流度、时尚的引领性。
36氪未来消费:更加细分的风格、更丰富的款式选择,其实对供应链的要求又进一步提高了。有人把SHEIN比作“进阶版ZARA”,你如何看待这位来自中国的对手?
李明光:SHEIN叫“超快时尚”,这又是一个全新的商业模式。简单对比,我们比它定位更高端一点。我想说的是,每种模式、风格都有它的市场机会。
36氪未来消费:中国有哪些消费品公司是你比较欣赏的?
李明光:现在中国厉害的消费品公司很多,特别是一些经过时间沉淀的消费品牌公司,比如金龙鱼、格力等。服装行业我挺欣赏一家偏生产型的西装公司,它做了一套柔性供应链系统,这个东西很厉害,可以满足消费者的个性化及快的需求。
36氪未来消费:不局限于消费领域,你还喜欢哪些中国公司?
李明光:我喜欢两家中国企业,一个是华为,另一个是万科。先讲华为,它以重研发投入著称,任总最打动我的一点是,狼性的管理理念。而万科是相当职业化的一家公司,管理的标准化和现代化做得非常好,这是我特别想学习的,因为我比较感性,我希望UR未来有自己的科学管理体系,这能保证企业发展的可持续性。
36氪未来消费:发力电商前,UR在线下默默生长了十多年。从2020年到2022年,UR在天猫618销售榜上的排名一路上升,终于拿到冠军,超过优衣库。你认为服装品牌从线下往线上走,会更容易些吗?
李明光:在我看来是的,线下能够建立起更为稳固的用户基础。做线上,说白了就是在平台上开一个店,当然了还考验运营能力,比如不同的直播怎么玩儿。但线下的链条很长,涉及多城市管理,选址只是第一步,还有空间设计、装修、水电消防等环节,付出的成本更多。收银台在哪里,开门宽度是多少,动线怎么走,这些问题很琐碎。对于大店来讲,氛围营造又是门学问。
36氪未来消费:上海是UR的“大本营”,门店数比ZARA还多,你们的开店逻辑是什么?
李明光:我们叫“洋葱”原则。在中国,先开上海再开其他城市,因为上海是中国的时尚之都,在那里立住脚,就可以顺势而为,影响其他城市。在上海,最好是从淮海路或者南京西路开始,不能突然间有一个很偏的郊区让你开你就去开了,要有所坚持。
UR门店,品牌供图
36氪未来消费:为什么选择在2015年放开加盟?
李明光:2010年融资成功后,我发现直营店单店投资很大,大约600万一个店,资金有限,加上中国市场那么大,最后还是要放开加盟。这个过程中发生了一件很巧的事情,有家郑州的Shopping Mall找我开店,我看到这个Mall的位置好像不太好,就不敢开,后来他说我来投资,你帮我管理吧。那时候我们缺钱呀,我就答应了,结果也证明了效果是不错的。
2015年放开加盟后,规模就跑出来了。每年开店节奏都很稳定,基本上都是50家,哪怕在过去三年,也都是40~50家。
36氪未来消费:2015年起,UR开始品牌转型,提出了新的定位。你不想再被外界称为“ZARA的中国学徒”了。
李明光:2015年之前,我们在Shopping Mall发展,很多人都说我们是第二个ZARA,说心里话,那时候是有点不服气的。中国很多成功的品牌,比如互联网品牌,都是学习国外先进的商业模式转化过来的,我不懂为什么这对于服装品牌就很不容易接受,所以我想要打造一个全球独一无二的UR。
快时尚最火的时候,有三个诟病的地方,原创性不够、品质不好以及不环保。所以我就重新提出了“快奢时尚”的定位,想在“快时尚”和“轻奢”之间找个市场空白点——设计更加潮流,品质更高,价格自然就相应拉高了;同时更新不要太快,解决环保问题。
后来,大家会觉得有点矛盾,“快”和“奢”其实无法兼得。团队现在正重新思考如何描述新的UR定位。
36氪未来消费:成为全球独一无二的UR,这意味着UR的野心不只是在国内与巨头展开较量而已。
李明光:战略理论会告诉你,先把中国做大做强再出去,但是我觉得有更高追求的服装品牌不应该这样。于是,2016年UR在新加坡开了海外首家实体店。
36氪未来消费:为什么不先做透中国市场再出海呢?
李明光:UR的品牌定位、愿景,决定了我们必须国际化。第一,中国服装市场虽然也大,但它只占了全球1/4的市场,要实现超千亿营收,单一品牌必须全球化。你会发现,中国没有超过300亿规模的单一服装品牌。确实什么样的风格都能生存,但随着消费者的审美偏好越来越国际化,风格更国际化的品牌才能拥有更长的生命周期。如果能够在全球立足,那证明你的时尚度已经达到国际化水平。
第二,中国很多服装品牌往下走就妥协很多,妥协之后虽然在一段时间内会获得销售的增长,但是过段时间,消费者觉得你不够fashion了,就会抛弃你,所以这很考验品牌的战略定力。UR并不是只有国内下沉、逼自己妥协这条路,为什么不先走出国门接受挑战呢?新加坡的国际化程度很高, 我们的门店增长也挺好,现在证明我们这个策略是对的。
36氪未来消费:国内会去下沉市场吗,需要妥协吗?
李明光:迟早会往下沉市场走的,但什么时候下沉以及在哪些方面“妥协”,内部还在思考。UR是能够承上启下的,不仅能够去国际市场做风格升级,还能在中国满足一波在时尚度上比国际水平暂时弱一点的消费群。
前十年“慢”,是对的
36氪未来消费:UR创立前十年都没有盈利过,现在回顾这段时光,它对你和UR有何意义?
李明光:这十年是打基础、练内功的阶段。我2009年开始去融资,2010年融进来1000万美金,2011年又缺钱,又融了6000万人民币。也就是说,从创立到2017年之间都比较缺钱。UR做到10个亿了仍旧没赚钱,就有投资人跟我说很多你的服装同行5个亿都赚钱了。然后我们就去查,人员数量是不是太多了,成本是不是没管好,都查完一遍发现好像都不是这些问题。
做到20个亿的时候,我们还是没盈利。然后投资人又问我为什么还没赚钱,我也找不到其他理由了(笑),我们自己总结可能就是我们的商业模式决定了吧,UR就是一个高举高打的品牌。
36氪未来消费:高举高打,有什么利弊?
李明光:我一上来就开大店,非常重视门店形象,在装修方面的成本把控可能没有做得那么好。经过10年漫长的积累,我们终于建立了一个相对比较高的壁垒,其他品牌不是有一点资本或者一个想法就很容易进来了。
从没有规划的一沓货到很有系列性、策略性的一盘货,店铺空间从不太好看到越来越好看,我们就这样慢慢形成了自己的商业模式。2015年放开加盟,一下子就发展很快了。这十年过程慢,我现在回想起来是对的。
36氪未来消费:跨越不同营收规模,分别给公司带来了哪些挑战?
李明光:UR能够走到今天,最核心的原因是我们的商业模式从始而终,没有太大的变化。规模化扩张,在效率方面会有影响,我们最近正在思考如何让已经成长为大公司的UR更加灵活。
我看过很多报道说1个亿是道坎,50亿是道坎,100亿是道坎,我也在不断体验每一道坎的感受有什么不一样。早期我会担心或者说质疑,以我自己和团队的能力,真的能做10个亿、50个亿吗?但是现在,我们正向百亿规模前进。
36氪未来消费:过去三年,你的“焦虑”是什么?
李明光:我最大的体会是现金流很重要。特别是去年疫情开放前的11月份,觉得企业随时会倒下,以前我从来没有过这种焦虑。不过,财务总监比我更焦虑(笑)。我其实有想过,真的出现了这种情况,我如何让UR东山再起?答案是,维持服装本质,基本能力的部分我依然可以做好,那就是我们的设计。
UR女装,品牌供图
36氪未来消费:如果你是今天进入服装行业创业,会选择一个不同的切口吗?
李明光:如果今天我发现在快时尚行业,除了ZARA以外,没有第二个领先的品牌,我依然会选择这个切口。
服装是一个竞争非常激烈的行业,我称它为“切蛋糕市场”,每个企业的市场占有率都比较低。它不是一个朝阳产业,但也不是夕阳产业,好的点在于市场容量大,需求分层且多元。优衣库创始人多次荣登日本首富位置,LV总裁则是世界首富,ZARA老板也是欧洲的第二富豪,我就在想,为什么大家认为这么传统的所谓的服装时尚产业在日本、欧洲这么发达的国家,诞生了超过科技公司的优秀的企业和企业家?我的理解是,服装是精神产品,物质满足后,就需要服装来满足精神需求,科技不能解决这个需求。所以服装也是一个可以成就伟大企业的一个产业。
创意美学能力是这个行业的难点,是影响行业波动的重要因素。投资者也经常问我如何持续保有创意,我觉得快时尚产业似乎是有些办法的,能让这个波动变得更小一点。
36氪未来消费:UR让这个波动变小的办法是什么?
李明光:数字化建设是关键。举个例子,我们有爆款、畅销款、平销款、滞销款和超滞销款,爆款会有共性,那就将这个共性最大化,把这个因素加入到畅销款中。总的来讲,UR会借助IT系统高效决策,也依赖买手、设计师的感性能力。在整个商品结构里面,销售导向和重创意发挥的产品各占一半,我们会做好平衡。
我们很早就确立了两个战略——时尚UR和科技UR,时尚为根,科技为本。公司的核心竞争力是时尚,而科技可以助力提升经营效率。我们的IT团队接近200人,这在线下营收占大头的服装公司里面是很少见的。我们在这一块的投入仅次于产品研发。
36氪未来消费:关于品牌打造,UR的最新思考是什么?
李明光:以前觉得店铺就是我们最好的广告,核心在于从视觉、空间角度为消费者提供与众不同的体验,产品好的话就是事半功倍,但现在发现单单这个策略可能不够。过去十多年,UR靠产品力驱动品牌发展,未来10年我希望增加一个品牌力,实现产品力与品牌力双轮驱动。从今年开始,我们会发力品牌力建设,让品牌的个性、精神更加鲜明。时尚行业,从来都是需要表达的。
36氪未来消费:你希望UR最终长成什么样子?
李明光:很多海外时尚品牌来到中国,在上海、北京、广州、杭州等地四处开店,但是还没有一个中国品牌可以在伦敦开、在纽约开、在慕尼黑开、在洛杉矶开。未来10~20年,中国一定会出现这样的品牌,为什么不能是UR呢?
服装企业要规模化发展,一定会走两条路,一条是品牌全球化,另一条是多品牌。未来,UR这两条路会同步走。
36氪未来消费:现在还会经常回到第一家店去看看吗?
李明光:如果说那家店还保持着原来的状态,那我可能会经常回,但是它已经变成另一家店了。
36氪未来消费:你自己有了哪些变化?
李明光:人肯定老了,性格也更安静一些了。对服装的热爱,对美的追求,以及对品牌使命和愿景的坚定,从来没变过。
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